Factores tales como la percepción del viajero sobre una matriz de precio y las propiedades del producto nos permitirán realizar un análisis de cuál es el lugar que nos toca ocupar en el mercado.  Por otro lado, resulta interesante que nos planteemos cómo la segmentación basada en el comportamiento de compra supondrá una tremenda diferencia en la disposición del viajero a pagar por el producto y que estará sujeta a atributos tales como la conveniencia, el estado o la calidad.

El papel que juega la transformación digital en la optimización de los procesos asociados a la adecuación del producto o a la distribución de esté alteran y modifican  los procesos tradicionales. Pasamos del producto estandarizado, sobre  tipologías de cliente predefinidas por el sector (turismo familiar, turismo de negocios, turismo cultural…), a una evolución que nos permite analizar grandes volúmenes de datos con el Big Data, extraer inteligencia de negocio con el Machine Learning y adecuar el producto sobre las necesidades del viajero con la Reputación Online, entre otros, para llegar a una toma de decisiones en tiempo real. Esto nos lleva a un trabajo sobre viajeros 1 a 1 y a una personalización del producto-servicio como nunca antes lo habíamos visto. Esta evolución se identifica bajo el concepto de Customer-Centric Revenue Management e imprime un importante nivel de exigencia, profesionalización y tecnificación que permita mejorar el rendimiento de la estrategia de distribución del hotel.

Para plantear el cómo incidir desde el hotel en la centralización de los procesos que plantea el mismo, sobre las necesidades del viajero, es importante que definamos las acciones, los canales o los momentos de interacción con el viajero. De esta manera, adecuamos al máximo la propuesta de valor para tratar así de optimizar los costes asociados a la captación y al aumento del ADR del hotel. Para hacer esto posible será importante que tengamos en cuenta los siguientes factores:

• Búsqueda de precio. Para clientes que sean sensibles al precio es importante que trabajemos bajo una estrategia de Revenue Management en tiempo real. Adecuar el precio a la expectativa del cliente y tener una coherencia en nuestras tarifas, sobre competencia o sobre nuestros propios canales, debe de ser una máxima para el hotel.

• Comparación de servicios. Maximizar las ventajas de nuestro producto-servicio será otro de los factores clave de competitividad para nuestro hotel. Hoy en día, la comparación a través de Otas o Metabuscadores simplifica la elección del alojamiento y, por lo tanto, entramos en una competencia directa en cuanto a la maximización de servicios e instalaciones.

• Comparación de precios en diferentes canales. En nuestro afán por distribuir sobre diferentes mercados o por solventar la problemática de la sobreoferta nos vemos envueltos en una competición sobre diferentes canales con una tarifa base sujeta a paridad en la mayoría de los casos. Transmitir una coherencia en cuanto a la política de precios potenciará nuestras posibilidades de ofrecer las mejores condiciones en los canales que menor coste nos supongan.

• Visita a la propia web. En ninguno de los escenarios que nos planteemos debemos contemplar el dejar de lado nuestro canal más directo y automatizado. El cliente, de manera natural, visitará nuestro portal en busca de un mejor precio o de una propuesta de valor más cercana a sus necesidades. Por lo tanto, es importante ofrecer una buena imagen y plantear la distribución de nuestro producto de una forma diferenciada.

• Búsqueda por reputación. La reputación online sigue siendo uno de los factores condicionantes a la hora de decantarse por uno u otro alojamiento. Trabajar este valor e implementar procesos de mejora continua, sobre percepción del viajero, será una ventaja a contemplar de cara a un desarrollo de producto sobre necesidades.

Analizando estos aspectos, BEONx ha adecuado su producto y sus funcionalidades en los procesos de decisión de compra bajo un planteamiento Customer-Centric Revenue Management. Por lo tanto, el objetivo de su herramienta RMS y de la transformación que imprime en el hotel pasa por ayudar al alojamiento en fases tan críticas como: la política de precios, la distribución, la fidelización sobre segmentos de clientes y la estrategia del hotel, implementado tecnología que haga más fácil y cercana al alojamiento la inteligencia de negocio e incluso la automatización de procesos.