8 formas de estropear la estrategia de Revenue Management de tu hotel

En muchas ocasiones, la distancia entre el éxito y el fracaso de una acción de marketing o de una estrategia de precios no es muy elevada.

La capacidad de impactar en ambos casos dependerá de pequeños detalles.  Tener la capacidad de jugar nuestras cartas de una forma muy focalizada en el objetivo final nos permitirá plantear medidas acordes a una ejecución efectiva, siempre desde un punto de vista estratégico. Conseguir tener una visión de negocio y de retorno de la inversión es lo que más se valora en épocas de “vacas flacas” y, en muchos casos, esta visión se pierde en grandes estructuras corporativas. Por lo tanto, necesitamos trabajar las estrategias de Revenue Management a través de planteamientos parametrizados bajo los “temibles” KPIs.

Una forma inteligente de evitar caer en posibles errores, que acumulados pueden ser catastróficos para nuestro alojamiento, consiste en conocer dónde podemos incurrir en ellos y tomar las medidas oportunas para evitarlos. Algunos son inevitables ya que la falta de experiencia y la innovación tecnológica constante hacen que sea complicado tener un control total en todo momento. Por otro lado, los posibles filtros o revisiones realizadas por equipos de trabajo logran que esta labor sea más eficiente y se minimicen los errores. Además, podemos decir que la tecnología vive a la sombra de la automatización por lo que el ser humano queda relegado a un plano secundario con mayor facilidad. La propia inteligencia obtenida del mercado es la que toma las decisiones por nosotros.

En una fase más humana, y con más posibilidades de incurrir en errores, es conveniente identificar cuáles pueden ser los errores en los que un hotel puede caer más fácilmente en su buena fe por mejorar la rentabilidad del hotel:

• No entender los costes asociados a cada canal. Gestionar el Revenue Management de un alojamiento y no tener en cuenta los costes de adquisición significa que no somos conscientes de la rentabilidad de una reserva. Este desconocimiento desembocará en no saber qué canales elegir y en qué momento hacerlo. Lo resultados no quedarán optimizados si desconocemos este factor.

• No medir el impacto que puede tener la estrategia de precios en la demanda. Las variaciones de precio repercuten en la percepción que el viajero tiene de nuestro alojamiento. No midiendo este impacto podemos provocar una devaluación de nuestro producto. Este correrá el riesgo de entrar directamente a distribuir sobre un segmento que no tiene porque ser el que representa al alojamiento.

• No firmes contratos que realmente no generan la rentabilidad necesaria. A la hora de pactar precios con turoperadores, conservamos condiciones antiguas sobre unos clientes no parametrizados. Llegados a este momento, deberemos optar por analizar la rentabilidad de estos clientes y ver si conviene realmente conservar determinadas tarifas en épocas del año concretas y que nos traen un determinado tipo de cliente que puede ser más o menos rentable para el hotel.

• No escatimes en recursos humanos para el departamento de Revenue. En determinados casos, el departamento de Revenue Management no dispone de los suficientes recursos para una correcta gestión. La escasa profesionalización de este departamento, en determinados casos, provoca saturación en los trabajadores destinados a ejercer esta tarea en el establecimiento. Este hecho desemboca en una situación de ineficiencia en externalización o en la contratación de más personal.

• No dar por supuesta la demanda para determinados momentos del año. Pese a que el Revenue Management tiene un componente que funciona sobre el histórico, no debemos bajar la guardia frente a los acontecimientos que se avecinan en el alojamiento. Aprovechar cada una de las oportunidades generadas tanto de forma natural como esporádicamente es una parte de vital importancia para el responsable de Revenue y la maximización de resultados.

• No solamente centrarse en llenar épocas valle de ocupación. No debemos obsesionarnos con la demanda en momentos de baja ocupación ya que es posible que no dediquemos el tiempo necesario a la maximización de ingresos en épocas de alta ocupación. Buscar un equilibrio de forma regular se torna como una de las claves para mantener una estrategia de Revenue Management adecuada.

• No entender que la demanda fluctúa a razón del precio. No podemos afirmar, como si de una verdad absoluta se tratase, que la bajada de precios irá asociada a un aumento de la demanda. Es posible que el mix de cliente no sea sensible al precio a la baja y estime que la calidad irá en decremento con la bajada del precio. Por lo tanto, analizar la demanda y ver cómo actúa frente a variaciones en el precio o en el producto será la mejor de las opciones.

   

• No centrarse en el verdadero objetivo: Maximizar los beneficio. Con demasiada frecuencia, el mensaje a los responsables de Revenue es aumentar los ingresos a través de la ocupación o los objetivos específicos de ADR. Este es un enfoque totalmente erróneo dado que el objetivo principal del alojamiento está en el RevPar neto o GOPPar (Gross Operating Profit Per available room).

Tras este pequeño examen de conciencia sobre dónde podemos meter la pata, queda en vuestras manos identificar posibles errores y aprender de ellos. Conociendo los entresijos del mercado aprenderemos a evitar posibles errores y a mejorar el beneficio neto de nuestro alojamiento.